고객으로부터의 기업 가치 획득

고객 충성도와 고객 유지 창출

만족한 고객은 충성고객이 되고 기업과 그 제품에 대해 긍정적인 입소문을 내게 됩니다. 훌륭한 고객 관계 관리는 고객 만족을 가져옵니다. 많은 연구 결과에 따르면 덜 만족한 고객, 다소 만족한 고객, 매우 만족한 고객의 충성도는 큰 차이를 보입니다. 매우 만족이라는 평가에서 조금만 떨어져도 고객 충성도의 상당한 감소를 유발합니다. 따라서 고객 관계 관리의 목표는 단순히 고객 만족을 창출하는 데 있는 것이 아니라 고객 감동을 창출하는 데 있습니다. 충성고객은 돈을 더 많이 쓰고 더 오래 머무르게 됩니다. 조사 결과에 따르면 신규 고객을 얻는 것보다 기존 고객을 유지하는 것이 5배 더 저렴한 것으로 나타나고 있습니다. 반대로 고객 한 명을 잃는 것은 한 번의 매출 손실 그 이상을 의미합니다. 이처럼 기존 고객을 잃는 것은 기업에 큰 손실이 될 수 있습니다. 즉 한 고객이 기업과 거래 관계를 유지하는 동안 발생하는 누적 구매(고객 생애가치)를 잃는 것을 의미합니다. 다음 사례는 고객 생애가치의 중요성을 확실하게 보여주고 있습니다. 미국 코네티컷주, 뉴저지주, 뉴욕주에서 슈퍼마켓을 운영하면서 높은 수익을 올리고 있는 스튜 레너드는 불만스러워하는 고객을 볼 때마다 5만 달러의 수입이 날아가는 것 같다고 말합니다. 평균적으로 한 고객이 한 주에 100달러를 지출하고, 1년에 50주 정도 매장을 찾으며, 10년 정도 그 지역에서 살기 때문에, 고객이 불쾌한 경험을 하여 다른 슈퍼마켓으로 옮겨간다면 스튜레너즈는 5만 달러의 수입을 잃게 되는 셈입니다. 실망한 고객이 자신의 부정적인 경험을 다른 고객들에게 전달하여 그들도 슈퍼마켓을 옮긴다면 손해는 더욱 커질 것입니다. 스튜레너즈는 고객이 계속 재방문하도록 '슈퍼마켓의 디즈니랜드'라는 이벤트를 개발했는데 예를 들어 재미있는 복장을 한 캐릭터, 정기적인 오락 프로그램, 반려동물 동물원, 점포 구석구석에 설치된 애니메이션 장치 등 다양하게 시도해 본 결과 1969년 작은 식료품점으로 시작한 스튜레너즈는 놀라운 속도로 성장했습니다. 스튜레너즈는 30개 매장을 더 늘려 매주 30만 명 이상의 고객을 대상으로 영업하고 있습니다. 이토록 많은 충성고객은 고객 서비스를 위한 열정적인 노력에서 비롯된 것입니다. 스튜레너즈의 첫 번째 경영 원칙은 "고객은 항상 옳다" 두 번째 경영원칙은 "고객이 틀렸어도 첫 번째 경영 원칙을 다시 읽는다"입니다. 이 밖에도 많은 기업이 고객 생애가치를 평가하고 있습니다. 스타벅스 고객의 추정 생애가치는 1만 4,000달러 이상입니다. 렉서스는 만족한 충성고객 한 명이 60만 달러의 생애가치를 창출하는 것으로 추정합니다. 사실 기업은 한 번의 특정 거래에서 손실을 보더라도 장기적인 고객 관계를 통해서는 큰 이득을 얻을 수 있을 것입니다. 고객 감동은 이성적 판단에 따른 제품 선호가 아니라 제품과의 정서적 관계 형성을 창출합니다. 그리고 이러한 관계 형성으로 고객은 그 제품을 계속 이용하게 됩니다. 따라서 기업은 고객 관계 구축에 최우선 목표를 두어야 합니다. 

 

 

고객 점유율 증대

훌륭한 고객 관계 관리는 우량고객 유지를 통해 고객 생애가치를 얻게 해줄 뿐만 아니라 고객 점유율을 높이는 데 기여할 수 있습니다. 고객 점유율은 해당 제품 범주에 대한 고객의 구매액 중에서 자사 제품이 차지하는 비율을 말합니다. 따라서 자동차 회사는 차고 점유율을, 은행은 지갑 점유율을, 슈퍼마켓과 레스토랑은 위장 점유율을, 항공사는 여행 점유율을 높이고 싶어 합니다. 고객 점유율을 높이기 위해 기업은 기존 고객에게 품목의 다양성을 제공하거나, 더 많은 제품과 서비스를 판매하기 위해 교차판매와 상향판매를 유도하기도 합니다. 예를 들어 아마존닷컴은 개별 고객의 상품 구매에서 차지하는 자사 점유율을 높이기 위해 3억 명에 이르는 자사 고객과의 관계를 매우 효율적으로 활용하고 있습니다. 이 온라인 대기업은 상품 구색을 계속 넓혀 1억 가지 이상의 제품을 들여놓음으로써 원스톱 쇼핑이 최적인 장소로 만들고 있습니다. 아마존닷컴에 로그인한 고객은 흔히 원래 의도보다 많이 구매하게 되고, 또 이러한 일이 계속 일어나도록 모든 노력을 기울입니다. 그리고 각 고객의 구매 및 탐색 기록을 바탕으로 관심을 가질 만한 관련 제품을 추천합니다. 이러한 추천 시스템은 모든 매출 가운데 무려 35%에 달합니다. 현재 아마존은 고객의 지갑을 더 열기 위해 소비자 식료품부터 가전제품에 이르기까지 거의 모든 제품을 파는 매장을 여는 등 온라인을 벗어나 오프라인 세계로 빠르게 확장해나가고 있습니다.

 

 

고객 자산 구축

한 기업의 가치는 현재와 미래의 고객으로부터 비롯됩니다. 고객 관계 관리는 장기적인 관점을 가지고 있습니다. 단순히 고객을 새로이 확보하는 것뿐만 아니라 고객을 유지하고 육성하는 것도 마찬가지로 중요합니다. 기업은 수익성 있는 고객을 창출하는 것에 머무르는 것이 아니라 그들을 평생 소유함으로써 고객 생애가치를 얻고 더 높은 구매 점유율을 차지해야 합니다.

 

고객 자산 

고객 관계 관리의 최종적 목표는 많은 고객 자산을 창출하는 것입니다. 고객 자산은 기존 고객과 잠재 고객의 생애가치를 합한 것을 말합니다. 그러므로 고객 자산은 어떤 기업이 고객을 기반으로 얻게 될 미래 가치를 짐작할 수 있는 척도입니다. 수익성 있는 고객의 충성도가 높아질수록 그 기업의 고객 자산이 증가하게 되는 것입니다. 고객 자산은 현재의 매출이나 시장 점유율보다 기업 성과를 더 잘 측정하는 지표가 될 수 있습니다. 매출과 시장 점유율은 과거의 기업 성과를 반영하지만 고객 자산은 미래의 성과를 반영하고 있기 때문입니다. 캐딜락의 사례를 살펴보게 되면, 1970년대와 1980년대에 걸쳐 캐딜락은 자동차 산업 내에서 가장 높은 충성고객을 확보하고 있었습니다. 모든 자동차 구매자에게 캐딜락은 미국의 최고급 승용차를 상징했습니다. 1976년 고급 승용차 시장에서 캐딜락은 51%의 점유율을 차지했고, 시장 점유율과 매출에 근거하면 브랜드의 미래는 장밋빛이었습니다. 그러나 고객 자산 측정치는 암울한 미래를 보여주었습니다. 캐딜락 고객은 점점 나이가 들어가 평균 고객 생애가치가 하락하고 있었고, 많은 캐딜락 고객이 마지막 차를 타고 있었습니다. 따라서 캐딜락의 시장 점유율은 양호했지만 고객 자산은 그렇지 않았습니다. 이러한 상황은 BMW와 매우 대조적이었는데, BMW의 젊고 활기찬 브랜드 이미지는 초기의 시장 점유율 전쟁에서 캐딜락에 비해 유리하지 않았습니다. 그러나 BMW는 보다 높은 고객 생애가치를 가진 젊은 고객을 확보하는 데 성공했고, 그 결과 BMW의 시장 점유율과 이익은 갈수록 높아졌지만 캐딜락의 경영성과는 매우 악화하고 있었습니다. 1980년대에 마침내 BMW는 캐딜락을 따라잡았고, 그 후 몇 년 동안 캐딜락은 젊은 소비자를 겨냥하여 캐디를 날렵한 고성능 디자인으로 멋지게 만들기 위해 고군분투했습니다. 최근 들어 캐딜락은 BMW, 아우디 등과 효과적으로 경쟁하기 위해 성능과 디자인을 기반으로 마케팅을 펼치고 있습니다. 고성능 고급 SUV와 크로스오버(험한 길과 도심을 동시에 달릴 수 있는 차량)에 집중하고 있으며, GM은 최근 자사의 첫 전기 전용 자동차를 출시하면서 '캐딜락이 자사의 모든 전기자동차를 이끌 것'이라고 발표했습니다. 그 결과로 최근에는 고급 자동차 시장 점유율이 상당히 회복되었습니다. 이 사례가 시사하는 바는 현재의 매출과 시장 점유율에만 관심을 두어서는 안 되고, 고객 생애가치와 고객 자산이 결정적인 답이라는 것입니다.

 

올바른 고객과 올바른 관계 구축

기업은 고객 자산을 신중하게 관리해야 합니다. 고객을 관리하고 그 가치를 극대화해야 하는 자산으로 보아야 합니다. 그러나 모든 고객이, 심지어 모든 충성고객조차 좋은 투자 대상은 아닙니다. 놀랍게도 일부 충성고객은 수익성이 없을 수도 있고 오히려 일부 비 충성고객이 이익을 가져다줄 수도 있습니다. 예를 들면 베스트바이에는 매력적인 반품 정책이 있습니다. 베스트바이는 일부 고객이 이 정책을 남용한다는 것을 알고 외부 기관인 리테일이퀘이션을 이용하여 개별 고객의 반품 행위를 추적하고 기록하였습니다. 이 시스템은 고객의 행위가 반품 사기나 남용을 암시하는 약 1%에 해당하는지 찾아내도록 설계되어 있습니다. 특정 점수를 초과하는 구매자에게는 비록 그 고객을 잃을지라도 미래의 반품이 거절당할 것이라고 통보합니다. 리테일이퀘이션의 한 임원은 이렇게 말합니다. "알려진 원칙 내의 행위가 허용되기는 하지만, 만약 고객이 구입한 제품마다 사용하고 반품하는 것과 같이 원칙의 의도를 위반한다면 베스트바이에 이익을 가져다주는 고객이 아니다." 여기서 중요한 점은 고객의 유형에 따라 다른 고객 인게이지먼트 전략과 고객 관계 전략이 필요하다는 것입니다. 따라서 올바른 고객을 선택하여 그들과 올바른 관계를 구축하는 것을 목표로 삼아야 합니다.